Porozumienia Relacyjne

A co, jeśli nasza odpowiedź na kryzys jest jego częścią?

Claire Milne opowiada o Porozumieniach Relacyjnych, wypracowanych w ruchu Transition. (fragmenty)

Źródło: https://transitionnetwork.org/news-and-blog/relational-agreements/

(…) Jeśli nauczyliśmy się czegokolwiek przez 12 lat istnienia Ruchu Przemiany, to tego, że to jak działamy — a w szczególności jak odnosimy się do i jak komunikujemy się z innymi — jest równie ważne jak to, co robimy.
Nie jest łatwo skupić się na tym priorytecie, gdy świat wokół nas wciąż wzywa, abyśmy dokonywali wielkich zmian w fizycznej jego infrastrukturze — i to już!
W roku 2018 zespół Transition Network stworzył, w procesie grupowej refleksji, Porozumienia Relacyjne (oryg. Relational Agreements), których zadaniem jest wspierać tworzenie naszej kultury współpracy.

Porozumienia te wyrażają sposoby współistnienia i relacji, które uważamy za fundamentalne dla zaufania i poczucia bezpieczeństwa, niezbędnych w naszej wspólnej pracy.

Używając metody Open Space szukałyśmy odpowiedzi na pytanie „Co pomaga nam współpracować?”. Zebrawszy bogactwo informacji o naszych potrzebach w dziedzinie zdrowych relacji i współdziałania, w mniejszej grupie skondensowałyśmy to do listy ośmiu Porozumień, które zaproponowałyśmy całemu zespołowi Transition Network — pracowni(cz)kom i powierni(cz)om.
Uznając, że to właśnie najlepiej wesprze naszą pracę na rzecz wspolnego celu, cały zespół zgodził się dotrzymywać, jak tylko możliwe, tych Porozumień w naszej pracy dla Transition Network.

Porozumienia Relacyjne Transition Network

Pracując na rzecz Transition Network zgadzamy się ze wszystkich sił stosować się do następujących zasad współbycia i relacji między nami, aby tworzyć zdrową kulturę współpracy.

Solidność. Robię to, co obiecałam zrobić i jasno informuję, jeśli nie jestem w stanie tego zrobić.

Uznanie. Znajduję sposoby, aby doceniać innych i być im wdzięczna. Regularnie to wyrażam.

Samoświadomość. Znajduję sposoby, aby zwiększać w sobie świadomość moich potrzeb, wpływu na innych, relacji z władzą, uwarunkowanych wzorców współbycia i relacji.

Suwerenność. Zwiększam swoją świadomość i współczucie w obszarze władzy, przywilejów, rang i trójkąta dramatycznego, aby coraz częściej:

  • Łączyć sprawczość z empatią i współczuciem.
  • Mówić nie, gdy tego potrzebuję.
  • Wyrażać ‚rozsądne’ zastrzeżenia gdy tylko się pojawiają.
  • Proponować i przyjmować komunikaty zwrotne tak wcześnie, jak jestem w stanie i nawet jeśli jest to niekomfortowe.
  • Nazywać konflikt gdy tylko go widzę/odczuwam, czy jestem weń zaangażowana, czy nie.
  • Szanować zróżnicowanie naszych doświadczeń, wyrażając uznanie, wdzięczność, radość, świętowanie, osiagnięcia, nadzieje, dążenia i pozytywne nastawienie na równi z lękiem, frustracją, gniewem, smutkiem, słabością, rozpaczą i żalem.

Komunikacja. Znajduję sposoby, aby komunikować się z szacunkiem, troską i współczuciem dla siebie i innych. Słucham co najmniej tyle czasu, co mówię. Mówiąc, przestrzegam kolejności i nie przerywam innym. Dbam o to, żeby każdy głos był usłyszany. Przyznaję się do swoich opinii i osądów. Dążę do porozumienia z innymi. Pilnuję poufności tam, gdzie jest konieczna. Wyrażam własne uczucia i potrzeby.

Komunikaty zwrotne. Uczę się jak oferować i przyjmować zwroty w zdrowy sposób, nawet — szczególnie — gdy jest to niekomfortowe i jak przestrzegać protokołów uzgodnionych w tym obszarze.

Odporność na konflikty. Poszukuję sposobów, aby być odporniejszą na konflikty i lepiej przestrzegać protokołów uzgodnionych w tym obszarze.

Gotowość i dostępność. Robię, co mogę, aby być dostępna i przygotowana w czasie naszej współpracy — fizycznie i emocjonalnie. Dbam o równowagę w swoim życiu i unikam wypalenia. Znajduję równowagę między potrzebami moim i grupy. Mówię „nie”, kiedy tego potrzebuję.

Ucząc się współpracy w zróżnicowaniu

W zespole Transition Network jest oczywiście wiele różnych spojrzeń na to, jak dzielić nasz czas pomiędzy uczenie się lepszej współpracy i pchanie spraw do przodu. Ta różnorodność jest bogatym, choć często bardzo wymagającym materiałem, na którym możemy się uczyć, jak ogarniać różnice wewnątrz naszego zespołu.

Zamiast unikać dyskomfortu, zamiatając nasze różnice pod dywan, próbujemy się nauczyć wzajemnej uczciwości, aby współpracować lepiej pomimo różnic — przynajmniej w te lepsze dni.

Jak większość zespołów wpadamy często w rutynowe wzorce lęku wobec różnic i konfliktów, wytykając sobie nawzajem — subtelnie lub wprost — błędy, lub chowając głowy w piasek, udając, że nic się nie dzieje, aby uniknąć dyskomfortu i lęku, jaki one budzą. Kiedy górę biorą niezdrowe i szkodliwe konflikty, nic dziwnego, że relacje się sypią, interakcje stają się bolesne i — niespodzianka! — cierpi na tym nasza motywacja, twórcze fluidy, zdrowie, dobrostan i skuteczność.

Współtworząc nasze Porozumienia Relacyjne, nauczyłam się zarazem mnóstwo o moich własnych „ślepych plamkach”. Gdy moje potrzeby w dziedzinie relacji i współpracy okazywały się bardzo odmienne, a czasem w konflikcie z potrzebami innych, łapałam się na myśleniu w kategoriach wygrana-przegrana.

Z czasem, cierpliwością i praktyką uczę się życzliwie przyjmować różnice naszych perspektyw i potrzeb, zamiast traktować je jako zagrożenia dla mojej tożsamości, poczucia przynależności i zaspokojenia moich potrzeb.

Zdrowo manewrując wśród naszych potrzeb relacyjnych

Oto czego się nauczyłam: jeśli nasze relacje i współpraca mają być zdrowe, musimy uznać i spełnić potrzeby z nimi związane — moje i wszystkich innych. Równie ważna jest inna lekcja — nikt z nas nie może oczekiwać, że jedna konkretna osoba, grupa czy organizacja nasze potrzeby zaspokoi.

Do życia w ogóle, a dla budowania zdrowej grupy w szczególności, jedną z podstawowych umiejętności jest realistyczne określenie naszych potrzeb, a potem znajdowanie zdrowych sposobów na ich zaspokojenie. Nie trzeba chyba mówić, jak życiowo ważne jest też, abyśmy umiały odróżnić rzeczywiste potrzeby od życzeń i chceń.

Bardzo często przeraża nas, że miałybyśmy przyznać się do tego, że mamy potrzeby — a co dopiero do szukania zdrowych sposobów ich zaspokojenia. Przyznać się do potrzeb to przyznać się do słabości — a to boli, nawet gdy przyznajemy się samym sobie, co dopiero ludziom, z którymi pracujemy.

Jeśli jednak nie uświadomimy sobie swoich potrzeb, grozi nam, że:

  • wypalimy się, bo nie wiedząc, czego nam trzeba, nie będziemy w stanie tego uzyskać w zdrowy sposób, lub;
  • wejdziemy w konflikty, bo nie mając zdrowych sposobów zaspokojenia naszych potrzeb, będziemy próbować je spełnić nieświadomie, manipulując innymi, co niezmiennie prowadzi do konfliktów.

Jest coś, co budzi w większości z nas poczucie głębokiej bezbronności. To otwarte przyznanie czego potrzebujemy, aby poczuć się obecne, gotowe do działania, i w zdrowej relacji. To zapytanie innych w naszej grupie — bez stawiania żądań lub oczekiwań — czy czują się na siłach, aby nasze potrzeby zaspokoić. Dopóki nasze potrzeby relacyjne nie są zaspokojone, skuteczność i dobrostan w naszej grupie będą zakłócane przez wypalenie i konflikty.

Gdy nauczymy się rozpoznawać i zdrowo zaspokajać nasze potrzeby, zyskamy potencjał, aby radykalnie przemienić zdrowie i skuteczność naszych relacji, grup i ruchów — a w konsekwencji całego świata.

Znaleźć punkt równowagi między przyjęciem różnorodności a zaspokojeniem naszych potrzeb

W porównaniu z tym, co się dzieje w reszcie świata, różnice perspektyw i potrzeb w naszym zespole Transition Network — głównie złożonym z białych osób w średnim wieku i z klasy średniej — są niewiarygodnie małe. Uczy pokory obserwacja, jak wiele dyskomfortu i oporów wzbudziły te drobne rozbieżności.
Przechodząc ten proces, zorientowałam się, że moje pojmowanie współpracy jako radykalnej odpowiedzi na nadużycia władzy wewnątrz hierarchii będzie tylko wtedy prawdziwe, gdy nauczymy się współpracy pomimo różnic.

Co to właściwie znaczy? Moje doświadczenie podpowiada mi, że znaczy to:

  • czasem wyczerpujacą, ale zawsze wyzwalającą pracę nad podnoszeniem mojej samoświadomości;
  • dogłębne śledzenie i przekształcanie moich relacji z władzą — a szczególnie tego, jak w mojej psychice, jaźni i relacjach odgrywa się dynamika trójkąta dramatycznego ofiary-oprawcy-wybawcy;
  • budzenie w sobie ciekawości i pokory wobec tego, jak życie wygląda dla innych;
  • uczenie się zadawania właściwych pytań;
  • rezygnację z mojego głęboko uwarunkowanego uzależnienia od posiadania racji.

Większość z nas stara się współpracować podobnymi sobie, w obszarze poglądów, tożsamości politycznej, sposobów komunikacji i relacji. Jeśli nie damy pierwszeństwa wysiłkowi współpracy poprzez różnice, pozostaniemy w naszej bańce i ryzykujemy, że wzmocnimy tylko status quo systemowego nadużywania władzy.

Takie podejście może nas doprowadzić do definiowania zdrowej współpracy na podstawie nieświadomy przekonań, anegdotycznych doświadczeń i potrzeb tych osób z głównego nurtu, które już mają większość władzy i przywilejów. Aby współpraca była naprawdę zdrowa i przemieniająca, musi ona kierować się bezwarunkową miłością i współczuciem oraz opierać się na radykalnym dążeniu do zwiększania naszej zdolności empatii i samoświadomości, co do naszego wpływu na innych.

(…)

Subscribe
Powiadom o
guest
0 komentarzy
Inline Feedbacks
View all comments
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x